피드백을 잘하는 방법(F.A.C.T.)과 실천사항

피드백을 해야 한다는 것은 다들 잘 알고 있습니다. 어떤 의미인지도 하면 왜 좋은 지도 말이지요. 하지만, 구체적으로 어떻게 해야 할지, 이럴 때는 이렇게 저럴 때는 저렇게 하기는 어렵습니다. 이번 글에서는 피드백을 잘하는 공식인 F.A.C.T. 와 피드백을 잘하기 위한 실천사항에 대해 말씀드리겠습니다.

여전히 어려운 피드백

피드백은 어렵습니다. 그래서 포기하고 싶어집니다. 좋은 뜻으로 이야기해도 상대는 변화가 없는 것 같습니다. 잘한다고 이야기하기도 쉽지 않은데, 어떤 점을 개선하는 게 좋겠다는 이야기는 괜한 참견, 싫은 소리로 들릴까 봐 두렵습니다. 우리는 모두 좋은 사람이 되고 싶어 하지 까칠한 사람이 되기는 싫어합니다.

하지만, 그럼에도 불구하고 우리는 포기하지 말아야합니다. 용기를 내서 피드백해야 합니다. 피드백이 어렵다고 포기하지 말고, 피드백해야 하는 대상이 어렵다고 포기하지 않아야 합니다. 피드백을 해야 하는 상황이 어렵다고 포기하지 말아야 합니다.

피드백하는 잘하는 방법 F.A.C.T

좋은 피드백을 하는 방법에는 아래에서 자세히 설명드릴 F.A.C.T. 방법을 기반으로 피드백을 준비하고 시작하고 진행하고 지속하고 정리하는 5단계로 수행하고, 이를 반복하여 효과를 높이고 문화로 자리 잡게 만들어야 합니다. 또한, 피드백은 사람과 사람 사이에 일어나는 일이기에 분위기도 매우 중요합니다. 이를 위해 감정센스, 관찰센스, 경청센스, 말센스, 질문센스를 높이면 좋습니다. 하나씩 설명드릴게요.

좋은 피드백을 만드는 피드백의 구성요소

좋은 피드백을 만드는 데는 아래의 4가지 요소(F.A.C.T.)가 있어야 합니다.

Fearless : 두려움 없는 피드백 조직문화
Acceptable : 구성원에게 수용 가능한 피드백
Candid : 리더의 솔직한 피드백
Timely : 적절한 시기의 피드백

피드백을 했을 때 보복을 받는다거나 불이익을 받지 않는 조직문화가 필요하며, 그 피드백이 구성원이 받아들일 수 있어야 하고, 리더는 거짓이 아닌 솔직한 피드백을 해야 하고, 긍정적 부정적 혹은 상황에 따라 적절한 시기에 피드백을 해야 합니다. 각 각의 관점에서 살펴보도록 하겠습니다.

조직 관점 : Fearless. 두려움 없는 문화를 만들자.

피드백을 하기 어려운 이유 중 큰 요인 중 하나는 피드백을 했을 때 나중에 보복이 있거나, 불이익이 있을까 봐 두려워하기 때문입니다. 리더는 구성원들에게 자유로운 소통을 할 수 있도록 심리적으로 안전한 분위기를 만들어야 합니다. '어떤 의견을 내도 괜찮아', '나쁜 의도를 갖고 행동하지 않는 한 실수가 있더라도 비난받지 않을 거야'라는 믿음이 있어야 합니다. 이런 심리적 안전감은 피드백에도 중요하지만, 충분한 성과를 내기 위해서도 반드시 필요합니다.

조직문화 분야의 대가인 매사추세츠공과대학교(MIT)의 에드거 샤안(Edgar Schein) 교수도 심리적 안전감은 구성원이 자기 안위를 보호하는데 급급하지 않고 팀 공통의 목표를 달성하는 것에 온 힘을 쏟도록 맡는 동력이라고 했습니다. 또, 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy C. Edmondson) 교수의 저서 '두려움 없는 조직'에는 '강력한 팀을 만드는 조건'이라는 주제로 구글이 5년간 진행한 연구결과에서 강력한 팀워크의 비결은 심리적 안전감이라고 했습니다.

상황이 수시로 바뀌고 빠른 의사결정이 필요한 현대사회에서는 조직원 간의 빠르고 정확한 피드백이 매우 중요합니다. 두려움 때문에 피드백을 제대로 못하고 시기를 놓쳐서 조직의 성과를 해치는 상황은 피해야 합니다.

두려움 없는 문화를 만드는 3가지 실천사항

1. 리더의 말이 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하자.
2. 진심을 담은 인정과 공감으로 대화를 시작하자.
3. 가벼운 대화(스몰토크)를 많이 나누도록 독려하자.

리더가 모든 것을 알고 지시를 내리면 좋겠지만, 그럴 수 없습니다. 오히려 그런 조직은 더 위험합니다. 정보가 넘쳐나고 시시각각 변화하는 사회에서 과거의 지식과 경험, 성공이 이번에도 성공을 보장하리라는 법은 없습니다. 오히려 새로운 지식을 습득하고, 최신 트렌드를 경험하고 만들어내는 조직원들이 어떤 분야에서는 리더보다 더 많이 알 수도 있고, 그들의 말이 맞을 수도 있습니다. 파산 직전의 제록스를 극적으로 회생시킨 앤 멀케이(Anne Mulcahy)는 "리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면 직원들은 오히려 자신감을 얻는다"라고 했습니다. 조직원들을 성장시키는 리더가 되기 위해서는 조직원들이 의견을 더 자유롭게 제안할 수 있도록 자신의 취약성을 드러내고 팀원들에게 조언을 구해야 합니다.

저는 '진심은 통한다'라는 말을 좋아합니다. 여러분도 경험하셨을 겁니다. 저 사람이 하는 말은 거짓말 같다. 그냥 하는 말 같다. 위기를 모면하기 위해서 마음에도 없는 말을 하는 것 같다. 이런 경우를요. 반대로 저 사람은 나를 위해 진심으로 이야기한다.라는 것도 느껴보셨을 겁니다. 그 진심은 그 순간의 말뿐만 아니라 그 전의 행동들, 그리고 나와했던 대화와 제안과 피드백이 어떻게 변화하는지를 보고 느낄 수 있습니다.

리더와 조직원과의 대화는 일이 있을 때만 하는 것은 아닙니다. 우리는 평소에도 아주 작고 사소한 대화를 많이 합니다. 주말에 재밌는 일이 있었는지, 요즘 어떤 드라마가 재밌는지, 맛있는 식당이 어딨 는지 등 등. 이런 스몰토크를 많이 하고 자주 할수록 조금씩 마음의 빗장이 허물어지고 유대감이 생겨날 수 있습니다. 배달의 민족을 만든 우아한 형제들은 '잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다'라는 생각을 가지고 있다고 합니다. 작은 대화를 편안하게 하는 사이어야 조금 더 무거운 이야기도 조금은 덜 불편하게 할 수 있겠죠? 리더 여러분 먼저 다가가서 우스꽝스러운 농담도 건네면서 노력을 해보시는 게 어떨까요? 조금은 부끄럽더라도 그렇게 하신다면, 조직원들은 아~ 우리 리더가 노력을 많이 하는구나. 라며 기뻐할 겁니다.

구성원 관점 : Acceptable. 구성원에게 수용 가능한 피드백을 하자.

피드백을 선한 의도를 가지고 진심으로 하더라도 구성원이 받아들이지 않는다면 그 피드백은 의미 없는 외침이 될 수 있습니다. 리더는 구성원이 잘 받아들일 수 있도록 피드백을 해야 합니다. 우리 속담에 '아' 다르고 '어' 다르다는 말이 있습니다. 같은 내용이라도 표현하는 방법마다 듣는 사람이 받아들이는 기분이 다르다는 뜻이지요. 피드백도 마찬가지입니다. 어떤 상황에서 어떤 말을 하느냐, 그리고 피드백을 받는 사람이 어떤 사람이냐에 따라 수용성이 달라집니다.

구성원이 피드백을 잘 받아들이도록 하는 4가지 실천사항

1. 긍정적인 성과에 초점을 맞추자.
2. 단정적으로 판단하지 말자.
3. 과제와 사람을 분리해서 생각하자.
4. 교정적 피드백이 필요한 경우도 있다.

'칭찬은 고래도 춤추게 한다.'라고 하죠? 칭찬을 잘하면 칭찬을 받은 사람은 신이 나서 더 열심히 할 가능성이 높습니다. 사소한 것이라도 구성원이 좋은 성과를 내는 경우, 더 적극적으로 칭찬하고 관심을 보여주세요. 잘하는 것을 더욱 잘할 수 있도록 독려하는 것이 좋습니다. 사람은 자신이 듣는 외부의 판단에 영향을 받는 경우가 많습니다. 칭찬을 받으면 자기 효능감이 올라가고, 당사자는 자기가 그것을 더 잘한다고 생각하면서 또 칭찬을 받고 싶어서 더 열심히 하게 되고, 실제로 그 분야의 역량이 더 발전할 것입니다.

칭찬만 할 수는 없겠죠. 실제로는 칭찬보다 개선을 위한 피드백을 하는 경우가 더 많을 것입니다. 이때 주의할 점은 '너는 틀렸으니, 이렇게 해라'라는 단정적인 표현보다는 조금 바꿔서 '그 방법이 잘 될지는 사실 좀 걱정됩니다. 저라면 이런 방법도 고려할 것 같아요'라고 이야기해 보세요. 그렇게 하면 수용성이 올라갑니다. 혹은 피드백 당시에는 부정하더라도 자리에 돌아가서 곰곰이 생각해 보며 자신의 과거 방식을 조금 바꿔서 피드백을 수용할지도 모릅니다.

'죄는 미워하되 사람은 미워하지 마라'라고 합니다. 죄는 지을 수 있지만 그 죄 값을 치르고 나서 그 사람은 그 죄를 다시는 짓지 않을 수도 있습니다. 죄를 짓는다고 해서 그 사람 자체를 미워하는 것은 너무 가혹하지 않을까요? 일에서도 마찬가지입니다. 그 사람이 A라는 일을 만족스러운 수준까지 하지 못했다고 해서 B 과제를 실패할 거라는 것은 너무 과한 추측입니다. A라는 일을 할 때 어떤 상황적인 변수가 있었을 수도 있고, 혹은 A라는 업무가 그 사람에게 적절치 않은 과제였을 수도 있습니다. 그러니 피드백을 할 때는 과제와 사람을 분리해서 생각해 주세요. 과제를 못했기 때문에 그 사람 자체가 역량이 부족한 사람이 아니라 어쩌면 적합하지 않은 일을 시킨 리더의 잘못일 수도 있고, 과제 수행 환경을 제대로 조성하지 못했거나 자원 배분을 잘못했을 수도 있습니다.

피드백 설문을 결과를 보니 오히려 교정적인 피드백을 원하는 사람들도 있습니다. 성장 마인드셋을 가지고 있는 구성원의 경우 불편하더라도 명확한 피드백을 통해 자신을 개선하고 성장하기를 원합니다. 이런 경우 돌려서 이야기하기보다 오히려 명확히 피드백을 주는 것이 좋습니다. 하지만, 그렇더라도 부정적인 피드백은 다른 구성원과 같이 있는 장소가 아니라 구분된 장소에서 개별로 피드백을 주어야 합니다.

리더 관점 : Candid. 리더는 솔직하게 피드백해야 한다.

솔직하게 피드백하기가 참 어렵습니다. 그 이유가 무엇일까요? 아마도 솔직한 피드백을 했을 때의 불편함 때문이라고 생각합니다. 그 불편함은 리더 스스로의 불편함도 있겠지만, 구성원에 대한 불편함도 있습니다. 하지만 리더의 불편함은 감내해야 하는 부분입니다. 좋은 사람으로 남고 싶다는 마음보다 조직의 성과를 향상하고 구성원을 성장하는데 집중해야 합니다. 리더의 역할이 바로 그것이기 때문입니다. 그래서 리더는 편한 결정보다 바른 결정을 해야하고 좋은 말 피드백보다 올바른 피드백을 해야합니다.

솔직한 피드백을 위한 3가지 실천사항

1. 팀원의 문제를 외면하지 말자.
2. 솔직함과 불쾌한 공격을 구분하자.
3. 모든 순간 '완전한 솔직함'은 불가능하다는 것을 인정하자.

이런 경험이 없으신가요? 일이 잘 되지 않아 이야기를 해야 하는데도 불구하고 마음에만 담아둔 채 시간을 보낸 경우, 혹은 문제를 지적하면 나쁜 상사처럼 보일까 봐 거짓 칭찬한 경우. 저는 있습니다. 그런데 이런 경우 결국에 가서는 좋지 않은 결과를 만들어 내더라군요. 오히려 팀원에게 정확한 피드백을 빨리 해주면 문제가 개선되거나 아니면 그들이 이런 이런 것 때문에 힘들다는 이야기를 들려줘서 잘 되도록 환경을 바꿔줄 수 있습니다. 때를 놓치면 이미 손쓸 수 없는 상황에 이르기도 하지요. 이런 경우는 과제의 성패뿐만 아니라 조직원 그 자신의 성장을 놓칠 수 있다는 면에서도 좋지 않습니다. 구성원의 성장 기회를 빼앗는 리더라니 무시무시하네요. 내가 그런 사람이 되진 않아야겠지요.

솔직하게 피드백하는 것은 상대를 공격하는 것이 아닙니다. 조직의 과제를 성공시키고 구성원의 성장을 위한 것이기 때문에 공격이 아니라 오히려 도와주는 것이지요. 하지만, 같은 피드백이라도 개인적 배려 없이 공개적으로 교정적인 피드백을 하거나, 개선할 수 있는 방안을 이야기하지 않고 문제만 알려주는 것은 불쾌한 공격에 속합니다.

사실 사람이 완전히 솔직할 수 있느냐라는 것은 좀 어려운 부분입니다. 하지만 최소한 솔직하게 그리고 진심을 담아서 피드백해야 한다는 사실을 명심하시고, 최대한 솔직하려고 그리고 상대방을 배려해서 불쾌하지 않도록 피드백하려는 노력은 충분히 해야겠습니다.

적시성 : Timely. 적절한 시기에 피드백해야 한다.

피드백은 시기가 정말 중요합니다. 즉시 하느냐, 천천히 하느냐, 어떤 상태일 때 하느냐 자주 하느냐 정기적으로 하느냐 등 여러 경우를 생각해봐야 합니다.

리더에 대한 리더십 다면 평가 결과를 보면 이런 이야기들이 나옵니다.

- 팀장님은 상사에게는 잘 보고하지만, 팀원들과는 잘 소통하지 않는다.

- 팀장님은 필요할 때만 피드백하고, 평소에는 팀원들에게 관심이 없는 편이다.

- 피드백이 늦게 온다. 의사결정이 느려서 답답하다.

- 평소에 별로 말도 없다가, 인사평가 시기에 나의 실수를 일일이 열거해 당황스러웠다.

리더는 정말 힘듭니다. 피드백이 중요한지는 알겠는데 어떻게 해야 할지 모르겠습니다. 잘하고 있다고 생각했는데, 나를 이렇게 판단하다니... 정말 맥이 빠집니다.

우선 피드백을 언제는 즉시 하고, 언제는 천천히 할지에 대해 살펴봅시다.

즉각적이고 지속적인 피드백이 효과적인 경우

강화이론(Positive Reinforcement Theory)을 통해 피드백을 어떻게 하는 게 좋을지 살펴볼 수 있습니다. 정적 강화(긍정적 강화, Positive Reinforcement)는 바람직한 행동을 보일 때는 즉각적인 보상이나 좋은 자극을 제공함으로써 동일한 행동을 강화합니다. 피드백 상황에서는 이것을 지지적 피드백(Supportive Feedback)이라고 하며 긍정적 피드백이라고 부르기도 합니다.

반면, 부적 강화(부정적 강화, Negative Reinforcement)는 바람직하지 않은 행동을 보일 때, 즉각적으로 보상을 제거함으로써 바람직하지 않은 행동을 감소시키거나 제거합니다. 피드백에서는 이를 교정적 피드백(Corrective Feedback)이라고 합니다.

동기부여이론을 보면 즉각적이고 지속적인 강화(긍정적, 부정적 모두)를 수행할 때 피드백의 효과성을 높일 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

지연적 피드백이 효과적인 경우

피드백을 하는 시점에 따라 바로 하는 즉각적 피드백(Immediate Feedback)과 천천히 나중에 하는 지연적 피드백(Delayed Feedback)이 있습니다. 이때 천천히 나중에 한다는 뜻이 다른 일이 바빠서 미룬다는 뜻은 절대 아닙니다! 당장 하는 것보다 의도적으로 피드백 시점을 늦춰서 그 효과를 더 높이려는 것입니다. 오해하지 마세요!

일반적인 경우에는 앞서 이야기한 즉각적이고 지속적인 피드백이 효과가 좋습니다. 하지만, 어떤 상화엥서는 오히려 늦게 피드백하는 게 좋은 경우가 있습니다. 이 경우는 그 분야에 지식이 풍부한 사람에게 피드백할 때입니다. 전문성이 있는 사람의 경우 매사 건건히 피드백하기보다 그 스스로 진행을 하고 결과에 대해 서로 피드백을 하면서 개선 포인트를 찾아간다면 그 사람은 스스로 더 성장할 가능성이 높아지리라 생각합니다.

적절한 때에 피드백하기 위한 3가지 실천사항

1. 가볍게, 즉시 피드백하자.
2. 심리적, 지적 상태에 따라 유연하게 전달하자.
3. 상시 피드백을 통해 피드백 문화를 개선하자.

의외로 구성원들이 리더의 피드백을 기다리는 경우가 많습니다. 여전히 구성원들에게 리더는 어려운 사람이니까요. 먼저 다가가서 선뜻 물어보기가 쉽지 않습니다. 피드백을 너무 어렵게, 형식을 꼭 지켜야 한다고 생각하지 마세요. 오히려 지나가다가 마주쳤을 때 간단히 짧게 피드백하는 것도 적시성을 높이는데 도움이 됩니다.

다만, 상대방이 심리적으로 불안한 상황이거나 피드백을 받아들이기 어려울 때는 피드백을 잠시 미루는 게 좋겠습니다. 집에 난리가 났는데, 누가 아픈데, 피드백이 머리에 들어올까요? 왼쪽 귀로 들어가서 오른쪽 귀로 나올 겁니다. 피드백을 해야 하는데 상대방의 과제에 대한 정보가 부족할 때에는 피드백을 제대로 할 수 있을 만큼 시간을 미루는 것도 좋습니다. 다만 이 시간은 늦어도 삼일을 넘기지 않아야 합니다.

피드백을 할 때 칭찬으로 시작하는 게 좋습니다. 교정적인 피드백은 칭찬을 한 뒤에 하도록 하세요. 칭찬할 거리가 없다면 짧게 스몰토크를 하는 것도 좋습니다. 그리고 피드백은 상사가 부하에게만 내려주는 것이 아닙니다. 부하직원도 상사에게 피드백을 주어야 합니다. 그리고 상사에 대한 피드백을 상사는 불쾌해할 것이 아니라 적절할 경우 수용하고 변화된 모습을 보여주는 것이 중요합니다. 쌍방향 피드백의 효과는 조직문화 개선에 큰 영향을 주리라 확신합니다.

이 부분에 대해서는 아래의 글을 참고하시기 바랍니다.

2023.02.03 - [분류 전체 보기] - 상사와 부하직원과 잘 지내는 기술 - 매니지업

피드백 셀프 체크리스트

아래는 F.A.C.T. 에 기반한 셀프 체크리스트입니다. 여러분들이 얼마나 잘 피드백하고 있는지 확인하실 수 있습니다. 저의 경우 2023년 02월 24일 기준으로 40점이 나왔네요. 36점~40점으로 F.A.C.T. 를 '다소 실천하고 있음'으로 나옵니다. 더 열심히 노력해서 48점 이상으로 '잘하고 있음' 단계가 되도록 노력해야겠습니다.

우선 아래의 체크리스트로 과거의 내가 어떤 상태인지 체크하시고, 위에서 말씀드린 사항들을 기억하시고 실행하시면서 점차 어떻게 변해가는지 정기적으로 체크해 보면 좋을 것 같습니다.

마치며

이번에는 피드백을 잘하기 위한 F.A.C.T. 방법론에 대해 알아보았습니다. 조직의 관점과 구성원의 관점, 그리고 피드백을 하는 리더의 관점과 그 시기까지 살펴보았습니다. 고려할 사항들이 참 많지요? 하지만, 피드백 문화를 정착시키면 그 조직은 더욱 단단해지고, 기존보다 탁월한 성과가 나올 것이라 확신합니다. 리더 여러분 어려운 피드백. F.A.C.T. 를 실천해서 제대로 잘해봅시다.

다음번에는 피드백을 어떻게 진행해야 하는지 피드백을 잘하기 위한 5가지 프로세스 소개해드릴게요.

결과를 만드는 이재훈